إس إم إي فايننشال

إدارة الأولويات – الأهم أولاً

Posted by إس إم إي فايننشال في 21/06/2013

كتاب إدارة الأولويات – الأهم أولا لــــ ستيفن كوفي

في هذا الكتاب تجد منهجاً مختلفاً تماماً لإدارة الوقت، وهذا المنهج يقوم على محور من المبادئ. إنه يتخطى كل الأساليب المقترحة حول العمل بطريقة أكفأ أو أسرع، وبدلاً من أن يقدم لك هذا المنهج ساعة جديدة لإدارة وقتك، فإنه يقدم لك بوصلة تقودك إلى حياة أفضل. والسبب أن الأهم من درجة سرعة انطلاقك نحو هدف ما، هو معرفتك إلى أين تنطلق؟

Posted in Main | التعليقات مغلقة

خاطره حول تداعيات الاستعانة بـ”قياديين” أجانب

Posted by إس إم إي فايننشال في 20/06/2013

بقلم : أ. فهمي مصطفى الشيخ

أثبتت عدة دراسات في مجال تنمية الموارد البشرية أن ”تنوع القوى العاملة” أحد أسباب نجاح المؤسسات؛ وضرورة ملحة في كافة المجالات؛ فإذا كان الإدارة والموظفين نسخة مكررة من بعضهم البعض في الفكر والأسلوب، فمن المستبعد أن يخرج من بينهم من يفكر بطريقة إبداعية غير نمطية أو يرى الأمور من زوايا مغايرة؛ لذا يجب أن تحرص المؤسسات على تنويع مواردها البشرية عند الاستقطاب والتوظيف ليس منعاً للمحاباة والمحسوبيات فقط، وإنما لضمان الحصول على موظفين يملكون رؤى مختلفة. ووفقاً للنمط الإداري السائد في العديد من مؤسساتنا أخذت هذه الفروقات تتلاشى شيئاً فشيئاً لتتماشى إلى حد كبير مع رأي الإدارة. ربما هذا هو السبب الحقيقي الذي يدفع هذه الإدارات نفسها إلى الاستعانة بـ”قياديين” أجانب من ”خارج السرب” لأنني أعتقد أنهم تواقين لسماع أفكار جديدة.

Posted in Main | التعليقات مغلقة

معوقات بناء فرق العمل

Posted by إس إم إي فايننشال في 20/06/2013

بقلم : أ. فهمي مصطفى الشيخ

ورقة عمل بخصوص إدارة وبناء فرق العمل

إن أهم التحديات تتمثل في ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات العاملين، والاستخدام الأمثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف المنظمة. ففي المنظمات الناجحة تعتبر العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي حجر الأساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب القائد أو المدير دور مهم في تطوير هذه العلاقة في مناخ من الثقة المتبادلة والاحترام والفهم الشامل لاحتياجات كل من المنظمة والفرد وذلك لخلق بيئة ملائمة لتحقيق أهداف وتوجهات الإدارة العليا للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين.

الإدارة التقليدية للإعمال تجعل القائد أو المدير هو محور التوجهات وإغفال دور الأفراد بشكل أو بآخر مما يتعارض مع واقع اليوم الذي يفرض على القائد أو المدير إذا رغب النجاح التخلص من هذه الأساليب التي عفا عليها الزمن ويتسلح بسلاح الثقة والطمأنينة ويفسح المجال لاهتمامات المرؤوسين وأفكارهم ووجهات نظرهم. وأن يسعى باستمرار لدفع السلطة الى أسفل السلم التنظيمي لتمكينهم من أداء أعمالهم لأنهم يعلمون خفاياها ومتطلبات النجاح. لذلك يمكن لنا استنتاج أهم العوائق والصعوبات التي تواجه فرق العمل المختلفة في المنظمات، وإيضاحها على النحو التالي:

التركيز على إنجاز العمل: دون النظر إلى العلاقات افنسانية وكل ما من شأنه تحقيق البناء الفعال لفرق العمل.
ضعف التفكير الإستراتيجي: يؤدي إلى عدم التمييز بين السبب والنتيجة ولا يساعد على تحديد المهارات المطلوبة للمستويات الإدارية المختلفة ليحول دون قيام التحصينات الثقافية المانعة لمنهجية بناء فرق العمل.

الهيكل التنظيمي: عندما يكون هناك هيكل تقليدي ذو تسلسل هرمي واسع وهناك عدد من المراتب مختلفة المستويات فإن العمل على شكل فريق عمل يكون عملية صعبة جداً، وتصبح نشاطات بناء فرق العمل الفعالة غاية في التعقيد.

معتقدات قائد الفريق: تلعب معتقدات قائد الفريق واتجاهاته ومعرفته ومهاراته دوراً هاماً في عملية بناء الفريق حيث لايكفي الإيمان بأهمية فرق العمل لوحده في بناء فرق عمل ذات فعالية عالية حيث يعود بعض القادة إلى العمل الفردي بمجرد التعرض إلى بعض الضغوط ويسعى ليسود رأيه في النهاية على أنشطة الفريق من منطلق الحرص على عامل الوقت والمحافظة على الكفاءة المطلوبة لإنجاز العمل

Posted in Main | التعليقات مغلقة

منهجية بناء فرق العمل ودور القيادة

Posted by إس إم إي فايننشال في 20/06/2013

بقلم : أ. فهمي مصطفى الشيخ

على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن تجميع عدد من الناس، وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض. حيث تمر عملية بناء الفريق بعدة مراحل، يحدث فيها النمو والنضج وصولاً إلى مرحلة التكامل، ولا تحدث عمليات البناء تلقائياً، وبالتالي يلزم قائد الفريق إتقان العديد من المهارات اللازمة لهذه العملية التي تتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن وهذه المراحل:

المرحلة الأولى : التشكيل :

ويسود هذه المرحلة الارتباك، وتتصف العلاقات بالرسمية وينصب اهتمام الأفراد على أنفسهم، ويسعون لتلبية حاجات الأمان لديهم، كما ويظهر التذمر من العمل مع الفريق، والدخول في مناقشات غير مثمرة. مرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم النظر للأمور بمنظور شخصي نظراً لحقيقة الاختلافات البشرية الفردية.

المرحلة الثانية : مرحلة العصف (الصراع) :

يغلب على الأفراد في هذه المرحلة الشعور بالاختلاف في الآراء ووجهات النظر، ويقوم السلوك على الجدل والتنافس والصراع، وكذلك الدفاع عن وجهات النظر الشخصية، ومن مظاهر هذه المرحلة ظهور جماعات عمل فرعية، وعدم الإحساس بالهدف من الدور المطلوب القيام به، وقد يلجأ البعض إلى عدم تشجيع أفكار القائد والسعي إلى تفويض سلطته. من هنا ينصح القائد الفريق بالعمل على تكوين رؤية مشتركة والحرص على خلق بيئة عمل إيجابية تتحدد من خلالها معالم الأهداف والأدوار المطلوبة القيام بها.

المرحلة الثالثة : مرحلة التعاون :

يبدأ الأفراد الاستجابة للبيئة التي أوجدها قائد الفريق، وتظهر علامات قبول الانضمام إلى الفريق لتحقيق الأهداف ويظهر الالتزام والعزم على المشاركة بكل قوة، لذلك فإن سلوك الأعضاء في هذه المرحلة يتجه نحو تسوية الخلافات والصراعات والبدء ببناء علاقات شخصية، وتعتمد في هذه المرحلة المعايير والقيم التنظيمية للفريق.

المرحلة الرابعة : مرحلة الأداء :

يبدأ التزام الأفراد بمعايير وقيم الفريق وتتسم المرحلة بالجدية والحيوية، والرضا عن النفس، والثقة بالآخرين

Posted in Main | التعليقات مغلقة

الإدارة اليابانية وفلسفة التطوير

Posted by إس إم إي فايننشال في 20/06/2013

بقلم: أ. فهمي مصطفى الشيخ

استفاد اليابانيون من التجربة الإنسانية في إحياء الروح الجماعية لدى العاملين باعتمادهم على العلاقات الإنسانية لـ (وليم أوتشي) الذي أعد نظرية إدارية أطلق عليها (نظرية Z)، في محاولة لإيجاد بيئة عمل عائلية، والمحافظة على استقرار العاملين. ليرسموا من خلالها خارطة النشاط الياباني المتميز.

والقصد من وراء (نظرية Z) هو تطوير إحساس الملكية لدى الأفراد وزيادة إنتمائهم، مما يزيد من إخلاصهم لأهداف المنظمة. ومن أهم مقومات النموذج الياباني اعتماده على العاملين في المستويات الدنيا والوسطى في تقديم الاقتراحات والنصائح إلى الإدارة العليا، وقلما تتخذ الإدارة العليا قرارات من دون الرجوع إلى هذين المستويين، لأنها تؤمن بأن من هم دونها في السلم الوظيفي أقرب إلى المشاكل والمعوقات التي تعترض طريق المنظمة. ويعتبر مجموع اقتراحات العاملين معياراً لتفاعل العمال مع رؤسائهم، لذلك يعرف عن المديرين اليابانيين حرصهم على جمع كم هائل من المعلومات التي تساعدهم على اتخاذ القرار الرشيد. وهذه أحد الأسباب التي تدفع المديرين الغربيين إلى انتقاد رجال الأعمال اليابانيين الذين يستغرقون حسب رأيهم وقتاً أطول في اتخاذ القرارات والرجوع إلى أكبر عدد ممكن من المستويات الوظيفية الدنيا ليتم وضع البدائل والحلول للعقبات التي قد تعترض عملية التنفيذ.

 وعلى صعيد إدارة التغيير بالمفهوم الغربي، فقد جمع اليابانيون بين إيقاعين مختلفين في بوتقة واحدة تكمّل بعضها البعض. فمثلاً تستند الإدارة اليابانية إلى إستراتيجية التحسين التدريجي أو ما يطلق عليه اسم كايزن، لإدخال تحسينات صغيرة وبسيطة ومستمرة تشمل جميع نواحي المنظمة، واعتمادها على ما يسمى بالتحسين الجذري للعمليات أو ما يطلق عليه اسم كايكاكو (المنهج الثوري)، لتحقيق تغيرات كبيرة في أنشطة العمليات الرئيسية.

 ويعتبر كايزن أحد أسرار تميز الإدارة اليابانية عن نظرائها في العالم. إذ تقوم فكرته على أهمية أن تتضافر جميع الجهود في عملية التطوير التي يجب أن لا تتوقف أبداً، وبالتالي تفعيل الاستخدام الأمثل للموارد الحالية دون الحاجة إلى إعادة تخصيص استثمارات جديدة أو تكبد الكثير من النفقات، فيكون الأثر التراكمي لمجموع هذه التغييرات الصغيرة هائلاً وبأقل التكاليف.

لذلك فإن كايزن عملية مستمرة لا تنتهي، وليس لها حدود. وتقوم على فرضية أن العاملين الميدانيين يعرفون بشكل جيد ماذا يجب أن يفعلوا. ولا معنى لمصطلح كايزن، اذا لم يقترن بحرية العاملين في التغيير والتطوير ضمن المهام الموكلة إليهم، وفق ما يرونه مناسباً، حيث تشير القاعدة إلى أنه بدون تحسين العمليات لا يمكن تحسين النتائج.

وتعد فكرة التخلص من الفاقد في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير والتطوير، لذلك يتم التركيز على أن ما نفعله اليوم، يجب أن يكون أفضل من الأمس، وما نفعله غداً يجب أن يكون أفضل من اليوم. فكل عمل ينفذ يمكن تحسينه، وكل عملية تتم حالياً، لابد وأنها تحتوي على هدر أو فاقد. ويعرف ذلك الفاقد على أنه كل نشاط يضم عمل غير مفيد، ولا يعطي قيمة إضافية يكون العميل أو الزبون مستعداً للدفع مقابلها.

 ويمكن تصنيف الأسباب الحقيقية للفاقد وفق المنظور الياباني، كما يلي:

 1-     مجموعة الأنشطة التي تستهلك الموارد ولكن لا تولد أي قيمة، بل تضيف تكلفة (مودا).

2-     عدم الاتساق في العملية التصنيعية أو التقلب وعدم الثبات في النظام (مورا).

3-     إجهاد العاملين والتعب الجسدي بسبب أعمال متكررة (موري).

 ويمكن أن يضاف إلى قائمة الفواقد، عدم استغلال الأفكار الإبداعية للعاملين، والتي من الممكن أن تساهم في النمو. كما يعتبر من الفواقد إسناد بعض الأعمال البسيطة إلى موظفين من ذوي المهارات العالية، بينما لا تتطلب هذه الإعمال أية مهارات خاصة للقيام بها.

 وبرامج كايزن وكايكاكو هي استراتيجيات أساسية، تكمّل بعضها البعض. فبدون ثقافة كايزن، لا يمكن أن ينجح كايكاكو، وبالعكس. فبعد تطبيق كايكو وعمل تغيرات وتحسينات جذرية في العمليات، يتم الانتقال إلى كايزن لإجراء التحسينات المستمرة عليها. وبدون كايكاكو فان التحسينات التدريجية والمستمرة لكايزن لا يمكن أن تساير إستراتيجية المنظمة في المدى الطويل. ويقول (تايشي أونو) من شركة تويوتا اليابانية في هذا الصدد: “إن التحسينات التدريجية لكايزن لا يمكن أن تمكننا من منافسة الشركات الأمريكية، بل لا بد أولاً من تطبيق كايكاكو لتحقيق تغيرات جذرية كبيرة، ومن ثم تطبيق كايزن للاستمرار في تحسينها. كما أن التحسينات التراكمية لكايزن قد تؤدي إلى كايكاكو، إذا احدثت هذه التحسينات التدريجية تغيراً جذرياً كبيراً في عمليات المنظمة.”

وأخيراً، فإن كايكاكو ينفذ إضافة إلى كايزن، وليس بدلاً من كايزن، ولا يمكن أن يلغي أحدهما الحاجة للآخر. كما أنه بدون ثقافة كايزن لا يمكن تنفيذ كايكاكو، وبدون كايكاكو لا يمكن لكايزن أن يحقق النتائج المرجوة على المدى البعيد.

Posted in Main | التعليقات مغلقة

نظام التحقق من سلامة الرقابة المالية

Posted by إس إم إي فايننشال في 15/05/2009

من دليل الإدارة المالية لغير الماليين

أ. فهمي مصطفى الشيخ

ã SME Financial 2009

 

يحتوي نظام Sme Financial للتحقق من سلامة الرقابة المالية على مجموعة من الأسئلة، تغطي المجالات الأساسية في الإدارة المالية والرقابة، ستساعدك على قياس مدى سلامة النظام المالي في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، ومعرفة ما إذا كانت بحاجة إلي مساعدة أم لا.

أقرأ باقي الموضوع »

Posted in Main | مصنف: | التعليقات مغلقة

كتاب التحليل المالي

Posted by إس إم إي فايننشال في 14/05/2009

كتاب التحليل المالي … للأستاذ فهمي مصطفى الشيخ

Posted in Main | مصنف: | التعليقات مغلقة

مخاطر الاستثمار

Posted by إس إم إي فايننشال في 09/05/2009

من كتاب التحليل المالي

أ. فهمي مصطفى الشيخ

ã SME Financial 2008

sme@palnet.com

مخاطر الاستثمار

“من تجرتي الشخصية، فإن القدرة على فهم المعادلات الرياضية، وكشف التلاعب في الأرقام وتحديد المفاهيم الأساسية، يعزز من قدرة الشخص على التعامل مع أكثر الحالات غموضاً، ونوعية العلاقات التي تهيمن على أعمالنا اليومية لاتخاذ القرارات المالية.” الآن غرينسبان

عندما يقوم المستثمر بعملية الاستثمار، فإنه سيواجه درجة معينة من المخاطرة مقابل توقعه الحصول على عائد معقول، لذلك تعتبر المخاطرة عنصراً هاماً يجب أخذه بعين الاعتبار عند اتخاذ أي قرار استثماري. وترتبط المخاطرة باحتمال وقـوع الخسائر، فكلما زاد احتمال وقوع الخسارة كلما كان الاستثمار أكـثر خطورة والعكس بالعكس. أما العائد على الاستـثمار فهو بمثابة المقابل الذي يتوقعه المستثمر مقابل الأموال التي يدفعها من أجل حيازة أداة الاستثمار أو مقابل تخليه عن منفعة حالية على أمل  الحصول على منفعة أكبر في المستقبل. ونتيجة لهذه العلاقة الطردية بين العائد المتوقع ودرجة المخاطرة، فإن جميع المستثمرين يسعون لتحقيق أعلى عائد عند مستوى معين من المخاطر أو تخفيض المخاطر إلى أدنى مستوى ممكن عند مستوى معين من العائد.

وهناك أكثر من تعريف لمخاطر الاستثمار منها احتمال فشل المستـثمر في تحقيق العائد المتوقع على الاستـثمار، ومنها عدم التأكد من التدفقات النقدية المستقبلية المتأتية منه، وكذلك درجة التذبذب في العائد المتوقع أو درجة اختلاف العائد الفعلي قياساً بالمتوقع. أقرأ باقي الموضوع »

Posted in Main | مصنف: | التعليقات مغلقة

تقييم المشروعات

Posted by إس إم إي فايننشال في 03/05/2009

من كتاب التحليل المالي

أ. فهمي مصطفى الشيخ

ã SME Financial 2008

sme@palnet.com

الفصل التاسع : تقييم المشروعات

إن أحد أهم وظائف الإدارة هو القدرة على تخصيص الموارد، فالكثيرون يمكنهم تحقيق أرباح من خلال ملايين الاستتثمارات، ولكن عدد قليل من المدراء يتفوق في تحقيق أرباح بالقليل من الاستثمار.

 

أهمية التقييم المالي

يعتبر موضوع التقييم المالي للمشروعات أحد أهم فروع التحليل المالي، وهو جزء من دراسة الجدوى الإقتصادية لتقدير إحتمالات نجاح فكرة استثمارية قبل التنفيذ الفعلي، وذلك في ضوء قدرة المشروع أو الفكرة الاستثمارية على تحقيق أهداف معينة للمستثمر.

ويتمثل الغرض الأساسي للتقييم المالي في توجيه القرار الاستثماري ليكون قراراً رشيداً مستنداً على الأسس العلمية ومبنياً على صلاحية المشروع من جانبه المالي.

وتقوم الدراسة المالية بتحديد قدرة المستثمر على تمويل رأس المال اللازم لبدء التنفيذ وتجهيز الطاقة الإنتاجية والتسويقية للمشروع، وتشتمل الدراسة على معلومات حول توقيت الحاجة إلى السيولة النقدية ومدى التوازن بين النفقات المطلوبة لشراء الأصول والمستلزمات ودفع التكاليف المختلفة وبين رأس المال المتوفر، كما تشتمل على دراسة هيكل رأس المال ووضع التقديرات الخاصة بالتدفقات النقدية، ووضع خطة التمويل خلال مرحلتي التشييد والتشغيل. أقرأ باقي الموضوع »

Posted in Main | مصنف: | التعليقات مغلقة

التنبؤ بالفشل المالي

Posted by إس إم إي فايننشال في 01/05/2009

من كتاب التحليل المالي

أ. فهمي مصطفى الشيخ

ã SME Financial 2008

sme@palnet.com

الفصل الثامن : التنبؤ بالفشل المالي

“القاعدة الأولى في الاستثمار: لا تخسر نقودك، أما القاعدة الثانية: فعليك ألا تنسى أبداً القاعدة الأولى.” وارن بافيت

 “بالنسبة لي فإن نجاح شركة إتش بي يمثل أسطورة ساهمت في تحقيقها، أما فشل الشركة فهو فشلي مع كل العواقب التي يمكن التنبؤ بها.” كارلي فيورينا

 

مفهوم الفشل المالي

يعتمد التحليل المالي بشكل أساسي على الخبرة، وحكم المحلل، حيث يواجه التحليل النسبي صعوبات متعددة، منها عدم وجود قواعد نهائية للحكم. وفي كثير من الحالات، تعطي النسب المالية مؤشرات متضاربة، فمن الممكن أن يكون تفسير نسبة مالية واحدة متناقضاً مع نسبة مالية أخرى، كارتفاع نسب الربحية، وانخفاض نسب السيولة، بمعنى أن التحليل المالي لم يعطي الصورة الحقيقية للشركة، في الوقت الذي تظهر فيه إحدى نسب السيولة أن هناك إعساراً مالياً قد يحدث. إن العدد الكبير للنسب المالية المستخدمة، والصعوبات في تفسير مجموعة من تلك النسب، دفع العديد من الباحثين والمحللين الماليين إلى السؤال: “هل هناك مؤشرات أو قيم محددة يمكن حسابها للحكم على سلامة المركز المالي للشركة، ويستطيع المحلل أن يعتمد عليها في اصدار حكمه؟” أقرأ باقي الموضوع »

Posted in Main | مصنف: | التعليقات مغلقة

 
تابع

Get every new post delivered to your Inbox.

Join 58 other followers